Cultura del aprendizaje

[:es]No es fácil encontrar organizaciones con una buena infraestructura de aprendizaje. De la misma forma que un equipo de baloncesto necesita entrenar para poder obtener buenos resultados o un grupo de música de cámara tiene que ensayar diariamente para conseguir la armonía perfecta, los componentes de las organizaciones deben disponer de un modelo mental o cultural totalmente orientado al aprendizaje continuo.

Es por esto que los gerentes deben facilitar los medios para alcanzar esta infraestructura y también tener claro que el “conocimiento” y el “aprendizaje” deben ser propiedad de todos, además, deben tener claro que la base de cualquier organización inteligente está en su capacidad para aprender.

Los beneficios de una organización con estas características son determinantes a la hora de marcar una diferencia competitiva. Al crear ciclos de aprendizaje que conectan la práctica con el desempeño, no sólo repercute en dos de los aspectos más importantes como son la “calidad (*)” y la “productividad”, sino que además suponen un mantenimiento continuo del sistema: reconfiguración de procesos laborales, creación de nuevos sistemas de trabajo y remuneración, creación de nuevos indicadores y ratios, revisión de sistemas documentales, etc. En definitiva, las empresas adquieren la mejor fuente de feedback posible.

«La capacidad para aprender más rápido que la competencia puede llegar a ser la única ventaja competitiva sostenible».

La constitución de grupos de autogestión o sistemas de trabajo en equipo quizás sea la fórmula más eficaz para orientar a las organizaciones en la dirección deseada. Quizás, la clave radica en que debe existir una verdadera creencia (por parte de todos) en la importancia de este modelo mental o cultura.

(*) Deming defendía la figura de “Líder de metodología estadística”. El propósito de esta figura no era imponer técnicas de calidad sino cerciorarse de que los integrantes de la organización las aprendiesen y comprendieran. Además esto debería prevalecer sobre la gestión convencional de operaciones.

Fuentes: Arie de Geus, Peter Senge y Edwards Deming.

— José Ramón García[:]